Apache 软件基金会未来的5年战略规划

相比于Linux、Apache等非盈利基金会的贡献也罢、规模也罢、影响力也罢,本土是只有眼羡的份,因为没有!只有可怜的几个联盟,而且也没有孵化过任何有意义的项目,眼见开源开发的崛起,这些成熟的基金会有太多学习的地方了。我们不高谈阔论,而是实际的运作方式开始。

引言

2018年末,开源界最为让人瞩目的事情,莫过于MongoDB、Redis、Neo4j等公司纷纷修改许可证,各种媒体便落井下石,开始煽风点火,称云计算厂商将会把开源吃掉,唯恐天下不乱。然而媒体毕竟是媒体,是开发者之外的世界,永远是“隔着玻璃亲不着嘴”,这不AWS 直接升级为Apache的铂金会员,这直接将国内那些媒体的扇了多个耳光。开源的势头是前所未有的好! 只是售卖软件许可的商业模式正在走向衰落。而开源发展的最大势力,则是依托于非盈利基金会下的开源项目和社区。毫无疑问,ASF 是其中的翘楚,那么开源之道在新年之际,就和大家一起看看Apache 软件基金会的未来5年战略规划。

开源之道过去也介绍过Apache软件基金会:

由于本文翻译之 Apache 官网,原文以第一人称写就,开源之道保留第一人称的翻译,特别说明,下文中的我们指代的是 Apache软件基金会。

愿景

我们的使命是根据我们的章程,在Apache许可下免费支持创建和分发开源软件。为此,我们为志同道合的社区提供项目空间和资源,以便在我们的法律保护伞下蓬勃发展,开发和发布软件。

我们视项目的独立为第一要务,不会受到任何公司、组织或其它外部的影响,这使得我们能够为社区提供中立的立场。

作为一个基金会,我们并不规划技术战略,而是将具体的技术战略委托于具体的项目。

Apache 软件基金会是由成员(个人志愿者)管理和指导,在这点上始终坚持如此,Apache 软件基金会没有公司或组织形式的参与,公司和组织也不能成为成员,而且也不能直接参与由Apache托管的项目。

我们帮助社区了解和实践 Apache 之道,众所周知,Apache 之道是多年以来将最佳实践记录和积淀下来最为有效的协作和让项目可持续性发展的方法论。

Apache 社区成员均是由独立的个人来担当,成员的权力和责任也是基于他们个人的优点具体而定,他们在社区所做的事情和其本人在外部无关,无论其外部的身份为何(职位、学位、组织贡献等)。

我们为开源项目提供高可靠、高自动化的核心基础设施服务,当然也鼓励项目成员根据具体自身需求,自行决定是否使用一些非 Apache 基金会提供的服务,当然这些服务是可以让我们更加的专注。为了提高服务的高可靠,我们所有关键的数据和服务都在自身完全可控的系统上进行管理,并做了镜像。

我们的营销和外展活动,同样侧重于践行 Apache 使命的活动,当然也会兼顾支持和赞助我们的厂商,以及我们自身的筹款。

我们根据已证明的需求为我们的项目提供法律和品牌管理服务,并定义品牌指导方针,以帮助我们的项目以适当的方式从强大的Apache品牌中受益。

我们非常欢迎各种新的项目进入 Apache 孵化器,经验丰富的导师将会帮助你,快速的学习 Apache社区和项目的运作方式。孵化器的存在,就是社区所定义和决定的,所以基金会对于项目的孵化阶段是相当的重视,这也是基金会在壮大发展的同时,能够始终坚守价值观的秘诀所在。

目标

  1. 确保 Apache 软件基金会为软件项目的社区提供的服务能够得到明确、清晰的定义,而且能够确保以满足社区期望的形式成功的进行交付。
  2. 不断改进我们在识别、吸引、欢迎、发展等环节,以迈向 ASF 的目标: “志同道合的社区”。
  3. 以这种方式有效地扩展我们的运营和治理流程,从而让 ASF 继续成为简单的流程、轻量的治理模式、大型的分布式组织,使得其中心业务以符合 PMC 预期为其社区服务的方式服务于项目。
  4. 确保 ASF 在计划期限内的没有什么财务压力,并为长期稳定发展奠定基础。

ASF 提供的服务

说到底,ASF 的核心任务是孵化出优秀的项目,并让项目健康的成长,那么围绕这一切就是提供相应的最佳服务。 ———— 开源之道注

基础设施服务

ASF 目前为项目社区提供基础设施服务,其中包括邮件列表、网站、scm 托管、问题跟踪器以及一系列构建和部署工具。也有很多项目使用 GitHub 或者其他的外部服务,就费用而言,基础设施服务总体支出占 ASF 总支出预算的80%以上,社区项目对于基础设施的要求越来越多,这会对 ASF 的能力提出更高的要求,从广义上讲,我们有三种选择来规划ASF基础设施服务的发展:

  1. 将来到Apache孵化的项目社区限制为具有我们已经可以使用的需求并使用简单增长预测进行规划的人员。
  2. 为需求异常大的项目提供需求,并相应增加预算。
  3. 鼓励社区项目更多地使用外部提供的服务。

我们认为 3 是最好的选择,使用简单的增长预测来计划费用和有效的治理和指导,以确保使用外部提供的服务不会以任何方式阻碍项目进入或降低透明度、项目决策的包容性和多样性。这要求我们向社区项目明确表明他们可以从 ASF 获得的服务的能力和局限,并使他们能够在外部获得必要的基础架构支持。我们还必须确保使用外部服务的政策和做法不会导致 ASF 项目社区的独立性,透明度或包容性的任何损失。ASF定向赞助计划应被视为ASF基础设施提供的需要支持的项目的第一选择。从基础设施预算规划的角度来看,这意味着我们可以使用基于简单项目计数的模型的保守预测。 此外,我们认为限制基础设施费用增长不应成为我们管理孵化器流入策略的一个考虑因素。换句话说,我们不会采用限制孵化项目的进入,我们认为这样作为基础设施成本管理的策略是不妥的。

营销、宣传和品牌管理服务

该类服务的提供仅限于基金会本身和个别的项目,迄今为止,我们的重点主要是有效回应查询和新闻事件,管理我们的ASF公众形象,并支持项目社区推广成就和活动。我们预计,这些目前提供的服务的需求将在未来5年内与项目的增长相称。

经过无数的验证,对于我们来说最大的挑战来自于要保证我们吸引并欢迎加入ASF的社区真的是“志同道合”,而且是以“Apache之道”来做事情。于是,我们应该计划做两件事来提高 ASF 社区营销和发展的有效性:

  1. 从被动转为主动,将过去的展示给人家看的方式,转变为主动出击的方式。
  2. 针对 Apache 之道进行广泛的培训和传播。

当然,做这些就需要有所变化,现有的营销和宣传资源难以做到,除了志愿者的持续贡献之外,我们还应该计划增加对ASF营销和传播的投资。这两个项目还需要董事会和ASF成员更多关注我们的外部拓展、选择和指导实践。

研讨会和社区开发

ASF传统上每年举行一次会议,通常在多个大洲举行。我们相信这些会议(至少)有两种方式促进我们的使命:第一,它们为ASF志愿者提供了面对面交流的场所,在某些情况下,这是ASF志愿者亲自见面的唯一机会。第二,会议可有效的让还没有参与到Apache的人们感兴趣。

但是,ASF会议面临两个运营挑战。第一,ASF 的技术研讨会近年来一直在亏钱,而这又会影响到另外一个挑战:如果打上所有的志愿者的资源,运营高质量的会议也不是不可能,可是这又不是一个以赚钱为目的的技术研讨会。

我们计划在2018年进行一项实验,使用ASF资金从ASF会议中删除盈利性约束。如果这项实验能够成功的话,我们就可能让研讨会的VP同意,ASF会议产生的成本与它们产生的收入之间的差异可以持平。

Apache 软件基金会层面的会议,并未是社区成员面对面的唯一方式。我们认为项目级别的团队或个人聚会也是非常有意义的,我们会积极的支持这样的活动。在某些情况下,项目社区还会要求并获得商业实体对项目活动的支持。我们希望鼓励这种类型的支持,我们希望为社区和赞助组织提供尽可能简单易行的流程。鉴于并非所有项目社区都能够找到有利于他们的活动的资金,我们将就年度预算达成一致,以涵盖针对具体项目的社区发展计划。该预算将由社区开发的 PMC 进行管理。

法律

ASF 为其孵化的项目提供无偿法律顾问,能够满足旗下项目大部分的法律建议和代理需求。例外情况是与商标相关的费用,因为商标相关的内容需要为其制定策略和预算,所以无法提供无偿服务。

ASF 流程

项目是精髓,ASF 是出了名的社区自理典范!

PMC 生命周期

我们认为,通过孵化器(或直接向TLP)渠道加入新社区的流程符合目的​​,并且可以值得积极地鼓励。我们还认为,运营 PMC 的核心监督流程至少在未来五年内仍然可以满足基金会的需求。而且,我们也为不在活跃而停止开发的项目提供了有效的方式。然而,在每种情况下,我们希望在未来5年内取得重大进展,改进我们的实施和执行(不必引入新的PMC生命周期阶段或治理流程)。具体来说,我们希望:

  1. 在孵化过程中改进社区指导和对 Apache Way 流程的理解。
  2. 提高进入孵化器项目的成功毕业率。这里的“成功”指的是,能够顺利毕业,并成长为健康的顶级项目。我们希望孵化的项目尽可能的减少待在孵化器本身的时间。要么快速毕业,即发现它们非常适合ASF,要么如果它们不合适则快速失败。
  3. 减少董事会干预PMC事务的需要

随着ASF的扩展,董事会和具有长期经验的成员参与孵化器项目和 TLP 的能力正在成为有效的增长率限制器。我们需要降低增长率,提高新成员成为高效导师的速度,或改进流程和内置控制措施,以便在不依赖增加的临时干预的情况下实现上述目标。我们的目标实际上是减少已经没有实质性参与这些社区的ASF成员对社区进行干预的需要。

我们的计划假设是,进入孵化器的新项目的比率将根据过去三年的趋势继续增长。我们不期望导致进入孵化初始百分比降低,但我们希望提高外部拓展、吸收和孵化过程的有效性。换句话说,我们的目标不是在允许项目进入孵化器时“更严格”,而是让更有可能成功的优秀项目进入孵化器并改善指导和获取孵化器的资源。我们不打算人为地限制流入或流出孵化器,但我们将专注于改善指导,积极参与导师的可用性可能成为增长率的制约因素。关于外展活动,我们认为投资计划和结构化营销以帮助吸引优秀的潜在社区非常重要,我们的目的是为它们进行投资。

治理

随着ASF的日渐壮大,我们所采取的扁平化、直接监督的治理模式正在面临着持续不断的挑战。在接下来的5年中,我们希望在治理工作方式上做一些改变,但我们的目标是尽可能地保持现今运转良好的基本模式,其中唯一公认的组织实体有PMC、董事会、成员、提交者、以及负责ASF运营的成员和委员会。换句话说,我们不打算在董事或成员中插入组织层,例如PMC组或不同级别。我们将继续鼓励成为“保护伞”的顶级项目分成多个项目,以便 PMC 成员可以对整个项目社区进行监督。

我们期望在未来的5年当中 PMC 的定期报告转变为自主可控的,理事会目前每月审查大约80份报告,我们预计到2023年该数字将增加到约100份。审查如此大量的报告对于董事来说可能变得困难,并且每月会议上关注那些需要关注的报告所花费的时间也变得越来越有挑战性。我们以为我们早就面临挑战了,请给予我们时间,以及让总监们去关注战略上的主题。我们已经能够通过诸如轮换计划本身,奇想议程管理工具,牧羊人模型和报告本身的改进等创新来扩展到我们当前的TLP数量。我们需要发掘更多的创新,以使我们能够继续壮大,同时提供强有力的监督和基金会级别的治理。我们的规划是专注于流程和工具创新,以使我们能够继续壮大,而不是增加官僚级别,又或是从项目级别的监督中分离董事会。此外,我们还希望提高董事会和成员在将 Apache Way 应用于实际问题方面的凝聚力和保持一致。我们仍然需要更好的定义原则,正如示例中所展示的那样,我们会一如既往的支持这一目标。

理事会与负责ASF业务的官员和委员会之间的关系需要继续从直接的、有时候甚至模棱两可的、管理转向战略性的指导、监督、以及董事会需要进行例行的批准。最近在这方面取得了不错的进展,对于角色和职责进行了更好的定义,但是我们所做的还远远不够,仍然有很多的工作需要我们去做。在接下来的五年当中,我们期望能够发展出一个良好的董事会——officer的模式,一如现在的董事会——PMC(可以自我进化和改进的) 模式。与PMC主席的模式类似,我们的目标是让董事会提供高层次的监督,但将运营职责委派给高级职员。

需要更好地定义和管理董事会,PMC和负责安全,品牌管理和商标的 ASF officer 之间的关系。在某些情况下,负责这些领域的副总裁有权代表基金会向PMC提出要求。我们尚还没有搞清楚他们之间的权威范围和界限。我们将在2018年解决这种模糊性,并在未来5年内持续的改进它。作为指导原则,我们的目标是有效地沟通(并接受投入)PMC要求,以便对干预人员的干预很少。此外,我们的目标是将要求本身限制在必要的最低限度,以确保PMC和基金会的核心利益得到保护。

为了促进新想法的健康流入以及与项目社区的联系,我们还将探索确保更多成员有机会担任主任和主管角色的方法。

ASF 预算和财务

一家孵化着如此众多的重要项目的软件基金会,最缺的不是项目和人才,而是持久提供服务的财务。

财务运作

ASF有效地将核心财务业务外包给了管理公司,这是我们管理增长,提高财务控制和报告质量和理解能力的关键因素,而且还无需雇佣需要付费的员工来管理这些必须做的职能。财务主任的角色已成为志愿者负责任地执行的难以处理的角色,现在已经成为一个由志愿者(财务主管和助理财务主管)有效管理的监督角色。预计未来五年内不需要改变这样的安排。

财务分析和规划

ASF财务规划和分析活动的严谨性和规律性正在改善,并且在未来5年内,我们期望发展出一系列的领先且可持久的实践。目前,我们有年度流程来确定来年的预算并更新5年展望。当下我们将继续这两种做法。明年(2019财年)的重点将是确保财务计划与基金会的目标和优先事项之间的战略一致性。2019财年预算将完全符合本文件中的5年计划,但可修改项目以反映成员之间关于优先事项讨论的共识。在完成2019财年预算后,将立即开始修订五年计划,这种节奏将在未来五年内继续进行,每年都会进行积极的规划和讨论。因此,预算和5年计划更新过程不再是关于个别线路的战术权衡和争论,而是更多关于官员分析和自由裁量权,以便做出符合商定战略的实际决策。从2018年开始,我们还将推出季度财务审查,这将扩展和深化每月财务主任报告中的分析。此审核将对成员开放并异步执行。

筹款

本文末尾所列出的财务计划显示,Apache 软件基金会的财务预算从2017年的120万美元增长到2023年为230万美元。这也就意味着 ASF 面临着巨大的筹款挑战。同时,这也让作为志愿者角色的筹款 VP们难上加难。将筹款活动外包给我们的管理合作伙伴是有帮助,但是在目前的情势下,很难看到这个事情的持续性,满足未来5年的需求显得越发的遥不可及。因此,我们计划在未来5年内大力投资筹款计划。该计划将采用以下三种形式中的一种或多种:

  1. 由我们的组织管理合伙人提供新的额外的服务。
  2. 增加有偿筹款人员。
  3. 聘请专门从事筹款的合伙人

在2018年,我们的重点是探索第一种的可能性,而且扩大董事会成员和其他成员在筹款活动中的影响力。如果在2018年底,我们正在达到或超过筹款目标,筹款副总裁已成为志愿者可管理的职位,我们将任何额外投资限制为1,以及支持筹款活动的营销/沟通。如果到2018年中期,我们还没有实现当前的预算计划和/或挑战变得棘手,我们将开始探索备选方案2和3。

2017年,我们在赞助计划的实施和法律方面取得了很好的成绩,我们获得了一系列赞助商优惠,准确反映了ASF目前可以提供的内容以及赞助商有哪些不同的赞助级别。我们认为,为了能够显著扩大潜在的赞助商根基,并确保持续更新,我们需要为 ASF 赞助商,重新定义一些更具吸引力的优势。在这方面已经讨论了几个想法,但我们尚未就具体改进达成共识。在接下来的几年中,定义和实施这些改进将成为我们关注的重点。作为每年更新战略计划的一部分,我们至少会正式审核并考虑对计划进行修改。

在2017年,我们与一家提供数字和支付处理服务的公司建立了合作关系,以促进和管理个人捐款,这种伙伴关系取得了成功。最重要的是,针对个人捐赠者关系管理,我们有了一个很好的开始。我们期望随着我们的捐助者基础的增长以及我们更好地管理与个体捐赠者的沟通,我们将能够以等于或超过赞助计划收入增长的速度增加个人捐款。这将需要继续关注ASF营销和沟通以及有效的外展和个人捐赠关系的管理。2017年,我们执行了一项旨在征求个人捐款的筹款活动。在2018年,我们将至少两次这样做,在随后的几年中,我们将利用我们的营销,筹款和财务运营合作伙伴来规划和执行活动,从而增加与现有和潜在个人捐助者的联系频率。

外部合作伙伴

我们在2017年考虑了一项建议,即通过一个单独的法律实体管理创建创收的合资企业。该提案旨在与一家商业公司合作,开发 ASF 认证的培训材料,会将其中的部分收入返还给 ASF。但是最终董事会拒绝了这个提案。然而,这里值得特别提醒的是,我们并没有在一件事情上达成一致,那就是 ASF 所批准的商业合作伙伴会返还这份收入。之所以拒绝这份提案,是因为据我们估计,这会误导 ASF 品牌的使用,并且“挑选优胜者”与我们的原则也不一致。我们希望能够公平,诚实和一致地考虑替代提案,以提高ASF的收入。如上所述,会议最近并未成为我们积极收入的来源,但它们是可以与我们的原则保持一致的商业活动的一个不错的方式。我们希望至少找到一个由商业价值活动,进而产生新的收入来源,这样的话,对于我们在未来五年内完成使命非常的有帮助。目前的5年财务计划不包括这些活动的任何收入预测。

5年财务预算

5年财务计划的详细信息(包括更新的数字)如后面表格所示。总体而言,我们预计费用将从2018财年的142万美元增长至2023财年的220万美元。预计收入同期将从1.23百万美元增长至191万美元。这将导致我们的2018财年现金储备减少至217万美元,到2023财年末减少至116万美元。目前制定的计划也不包括上文为社区发展建议的资金增量,也不包括法律辩护准备金。

目前预测增幅最大的预算项是筹款(增长515%)品牌管理(152%)和宣传(113%)。我们的支出基础中最大的组成部分 - 基础设施预计仅增加34%。捐款收入的相应预测增长证明了筹款的增加是合理的,目前预测这一增长率为57%。从绝对数字来看,筹款增量为每年23.7万美元,预计每年捐赠总额预计将增加69万美元(部分)。我们应该能够提高这个比例。


2018年 2022年 2023年
收入
捐赠总额 111 135 220
赞助金额 1084 1500 1665
总的规划 28 28 28
利息收入 4 4 4
总收入 1227 1667 1917

2018年 2022年 2023年
费用/开销
基础设施 818 868 1099
项目费用 27 27 27
宣传 182 352 387
品牌管理 89 141 225
研讨会议 60 12 60
差旅援助 50 79 25
Treasury 49 51 61
筹款 46 53 283
一般行政 118 139 44
主席酌情决定 10 0 10
总费用 1418 1722 2211
净收入 -212 -55 -294
现金 1767 595 1261